Det er Henning Bang som fyrer av denne salven. Han er siviløkonom og psykolog, spesialist i organisasjonspsykologi, har doktorgrad i psykologi og er professor ved Psykologisk institutt ved Universitetet i Oslo. Der underviser og forsker han på effektivitet i lederteam og grupper. Til høsten, nærmere bestemt 12. november, leder han dag én av ÅKP Summit 2024. 

Det vi har valgt å kalle ÅKP Summit er en årlig samling for proaktive ledere som ønsker å ligge i forkant. Målet er at ledere skal få mulighet til å utvikle seg ved hjelp av erfarne kursholdere. ÅKP Summit skal tilby læring, tankevekkende refleksjoner, problemløsning sammen med andre, nettverking og gode smil i fantastiske omgivelser i Geiranger. Årets tema er "Effektive ledergrupper".

Henning Bang er ekspert nettopp på dette. Han mener ledere har mye å lære om hvordan de selv er og hvordan de påvirker omgivelsene som jobber sammen med dem.

— De er for dårlige til å be om tilbakemeldinger, for lite nysgjerrige på hvordan de oppleves av andre og hvilke konsekvenser handlingene deres har, og ser i alt for liten grad hvilke overslag og «allergier» de selv har, som undergraver deres autoritet som ledere.

Teamkontrakt

Henning har drevet eget konsulentselskap siden 1986 og bistått utallige norske organisasjoner i større og mindre endringsprosesser. Hans spisskompetanse er utvikling av ledergrupper, ledere og organisasjonskultur og å være samtalepartner for ledere.

Henning er også en ettertraktet foredragsholder, og holder mye foredrag for bedrifter, universiteter og høyskoler.

Det er altså ikke uten grunn at Henning kan si det han gjør om ledere. Den gode nyheten er at mye kan gjøres for å sikre godt lederskap og effektive ledergrupper.

— Det er mange grunner til at ledergrupper flest strever med å skape felles virkelighetsforståelse og god koordinering på tvers av siloene i organisasjonen, og dermed er det heller ikke et enkelt svar på hvordan man kan gjøre noe med dette. Men la meg gi ett tips som kan være et første skritt på veien – nemlig å utforme en teamkontrakt for ledergruppen. I teamkontrakten vil det blant annet framgå hva slags merverdi ledergruppen skal skape for organisasjonen, hvordan medlemmene skal oppføre seg på og utenom ledermøtene for å sikre at ledergruppen skaper denne merverdien, og hvordan ledergruppen skal følge opp at den etterlever teamkontrakten, påpeker Henning, og legger til: 

— Det å sikre felles virkelighetsforståelse og å sørge for at virksomhetens enheter og arbeidsprosesser er godt koordinert vil være typiske eksempler på merverdi ledergruppen bør ta ansvar for å skape, og som derfor må inn i teamkontrakten. Hvis medlemmene i tillegg blir enige om hva de må gjøre, og passe på å ikke gjøre, for å bidra til at de utvikler felles virkelighetsforståelse og bedre samarbeid på tvers, er de et skritt videre på veien mot å få dette til.

Psykologisk trygghet

Henning mener at noe av nøkkelen til å få effektive ledergrupper er å skape psykologisk trygghet. For å få til det kan man ikke frykte straff, sier eksperten: 

— Hemmeligheten bak å skape psykologisk trygghet, ligger i å gjøre to ting: få ledergruppens medlemmer til å ta sjansen på å oppføre seg som om de er psykologisk trygge på hverandre, samtidig som de må erfare at det ikke straffer seg, men heller settes pris på at de oppfører seg slik, sier Henning, og gir et eksempel:

— Sett av en halv dag i ledergruppen hvor medlemmene får 30 minutter hver til å dele en utfordring de står i som ledere, og hvor de får tilbakemeldinger og innspill fra de andre i gruppen på hvordan de kan håndtere dette. Dermed har du en situasjon hvor lederne må oppføre seg som om de er psykologisk trygge på hverandre, ved å dele hva de opplever som utfordrende, ved å spørre om hjelp fra de andre, og ved å gi hverandre tilbakemeldinger og råd. Og så lenge alle i ledergruppen må i ilden og dele hva de opplever som utfordrende, er det svært liten sjanse for at noen kommer til å straffe, avvise eller latterliggjøre den som legger fram utfordringen sin.

Komplekse spørsmål

Generelt mener Henning at ledere bør bli flinkere til å si "dette forstår jeg ikke", "dette kan jeg ikke nok om", eller: "kan du forklare?"

— Ja, jeg synes mange ledere har noe å gå på her. Det er nok fremdeles en del ledere som lever i den misforståelsen at du mister autoritet hvis du innrømmer at du ikke vet, at du er usikker, at det er noe du ikke forstår, eller at det er noe du må tenke mer gjennom før du svarer på. Som med alle ting, kan man selvsagt ha overslag også her: Fri meg fra en leder som aldri vet, alltid er usikker og sjelden forstår det alle andre forstår. Men alt for mange ledere går i den motsatte fellen – enten fordi de er blitt så høye på seg selv at de tror de vet, eller at de tolker det som et tegn på svakhet å si at du ikke vet. 

Dette er ikke noe Henning bare tror, understreker han. Han baserer seg på forskning i uttalelsene sine: 

— Vi har mye forskning som viser at ledere som tør innrømme feil, usikkerhet og hva de ikke forstår øker den psykologiske tryggheten i gruppen de leder. En ledergruppe vil ofte stå overfor spørsmål og problemstillinger som er så komplekse at ingen av lederne vet hva som er riktig svar, og hvor det nettopp derfor er et poeng å innrømme at man ikke vet for sammen å prøve å komme fram til den beste løsningen.

Bør man kjenne hverandre personlig?

Det er imidlertid ikke på alle områder forskningen på ledelse er entydig. Dette gjelder for eksempel spørsmålet om det er viktig at lederne i ledergruppen kjenner hverandre på et personlig plan. 

— Det er noe uenighet blant teamforskere om hvor viktig det er, sier Henning, trekker pusten og legger til: 

— La meg få lov til å reflektere litt rundt spørsmålet. På den ene siden vet vi at mennesker har en tendens til å være rausere med hverandre, til å ha mer sans for hverandre, til å tolke hverandre mer korrekt og til å misforstå hverandre mindre, hvis man kjenner hverandre bedre på et mer personlig plan. På den måten kan det å bli bedre kjent bidra til at den psykologiske tryggheten i gruppen øker. På den andre siden vil det å bli mer personlig kjent med hverandre kunne gjøre det vanskeligere å stille krav til hverandre eller gi hverandre korrigerende tilbakemeldinger, og det kan gjøre meg for raus overfor væremåter hos deg som jeg ikke burde akseptere. Jeg er også dypt skeptisk til konsulenter som tror at medisinen for å gjøre en ledergruppe mer effektiv først og fremst dreier seg om å bli bedre personlig kjent med hverandre, og som derfor stort sett bruker personlighetstester, tilbakemeldinger og selvinnsiktsøvelser for å utvikle gruppen. Vi må ikke glemme at ledergruppeutvikling dreier seg om å få ledergruppen som «produksjonsarena» til å bli bedre på å skape resultater som kommer organisasjonen til nytte. Og da vil det å bli bedre personlig kjent kun være ett av virkemidlene.

Ledergruppe som tar ansvar

Hva er så en effektiv ledergruppe spør vi Henning, og han svarer: 

— En ledergruppe som virkelig fungerer bra, er det vi kaller en «effektiv ledergruppe». En effektiv ledergruppe skaper resultater som bidrar til at virksomheten presterer bedre, og at hvert av medlemmene i ledergruppen presterer bedre. Mer konkret vil organisasjonen kunne ha glede av en ledergruppe som tar ansvar for at det blir utøvd god, strategisk og helhetlig styring av virksomheten, at de store beslutningene som fattes er grundig diskutert og belyst i ledergruppen, at ledergruppen sørger for at arbeidsoppgaver som involverer flere avdelinger blir godt koordinert og løst på en tilfredsstillende måte, at ledergruppen identifiserer utfordringer og utviklingsbehov som det må gjøres noe med, og tar ansvar for at det blir gjort noe med dette, samt at medlemmene bruker hverandre som rådgivere og støttespillere, utfordrer hverandre, og bidrar til å utvikle hverandre som ledere.

Les mer om ÅKP lederutvikling her

Meld deg på ÅKP Summit 2024 her